Дмитрий Борисов считает, что пандемия и локдауны это не проблемы. Это — элементы новой реальности, которую нужно принять. На что же делать ставки и как адаптировать свой бизнес на фоне последних перипетий?
Дмитрий БОРИСОВ, ресторатор: «Любой кризис — это время для трансформаций»
Пандемия и изоляция, вызванные COVID-19, оказали драматическое влияние на ресторанную индустрию. Последствия коронавируса привели к тому, что больше трети заведений общественного питания в Украине закрылись навсегда. За 2–3 года, которые потребуются экономике для того, чтобы снова встать на ноги, у владельцев данного сегмента бизнеса есть возможность перестроить работу своих заведений. У компаний, работающих в этой сфере, появился хороший шанс для реорганизации.
Дмитрий Борисов, владелец и бренд-шеф одноименной сети ресторанов, переживший кризис на передовой, в эксклюзивном интервью Folgа' рассказал, как стать конкурентными в новых реалиях и насколько важную роль играет оцифровка всех бизнес-процессов. А заодно поведал о семейном менеджменте и поделился секретами счастливого брака.
Насколько мне известно, семья ресторанов Дмитрия Борисова насчитывает более 50 заведений, включает собственный кейтеринг и образовательную платформу для HoReCa — Borysov Academy. Вам удалось сохранить все заведения, когда бизнес был «на изоляции»?
Сейчас мы переживаем уже третий по счету локдаун. И с каждой такой паузой запас прочности иссякает, зато «прокачиваются» навыки гибкости. Еще прошлой весной (кажется, что это вечность назад) мы из компании в 3000 человек превратились в команду из 17, а потом постепенно не просто вернулись к стартовым показателям, но и выросли. Тогда мы приняли для себя, что стали в чем-то стартаперами, и что «как раньше» уже не будет.
Одно из самых важных и сложных решений: перераспределять ресурсы для достижения максимальной эффективности. Это значит, что мы «отпускаем» те проекты, которые в новых условиях не будут рентабельными, и концентрируемся на наиболее перспективных. После первого локдауна мы закрыли Ronin и Crab’s Burger, но в течение лета открыли фуд-холл Gastrofamily Market и больше 10 ресторанов по франшизе.
Borysov Academy временно перевели в онлайн-режим. В марте за пару дней запустили собственный сервис доставки 1 euro delivery, сейчас это отдельное очень перспективное направление нашего бизнеса.
Мы изначально поставили цель: не просто как-то пережить пандемию, а выйти из нее еще более сильной компанией. Иногда для этого нужно принимать непростые решения, фиксировать инвестиционные убытки и искать новые пути развития. Сложно, но очень интересно.
Любой кризис — это время для трансформаций
В Украине с начала пандемии закрылось около 40 процентов заведений общественного питания. Тем не менее многие сумели изменить формат, появились новые игроки на рынке. Получается, сейчас лучшее время для трансформаций?
Любой кризис — это время для трансформаций. И «выживаемость» бизнеса напрямую зависит от умения адаптироваться. Смотрите, какая история. Падение рынка на 30-40% — это факт. Даже в те промежутки времени, когда работа ресторанов разрешена. Это связано со многими факторами: кто-то боится ходить в рестораны, чьи-то доходы уменьшились, соответственно, упали и траты на еду вне дома. Больше всего пострадал средний сегмент. Почти не пострадал fine dining, но он изначально рассчитан на небольшую аудиторию людей с высоким уровнем доходов.
Smart casual — рестораны, которые предлагают деликатесные блюда ценой 1-3 евро за 3-5 минут, оказались наиболее устойчивыми, но и они зависят от того, насколько часто вообще люди гуляют и заходят куда-то за едой и напитками.
Вот такой рынок; эту ситуацию изменить нельзя, ее можно принять и под нее подстроиться. Кто-то делает это эффективно, кто-то нет.
Мы выдвигаем очень много гипотез и сразу проверяем их в реалиях рынка. То, что «заходит» — тиражируем и развиваем. Это бесконечный процесс, в котором и заключается смысл бизнеса. Кроме того, в этой рутине очень важно не забывать о стратегии. Наши ключевые векторы развития: диджитализация и автоматизация процессов, развитие фуд-холлов, создание эффективной бизнес-модели для доставки, крупные коллаборации с компаниями не из сегмента HoReCa: от производителей до ритейла. Скоро будет много анонсов от нас.
Системные компании с четко описанными зонами ответственности и процессами внутри будут самыми гибкими
А как вам удалось так быстро перестроить работу, чтобы удержать бизнес на плаву в период первого локдауна?
У нас не было выбора. Для начала мы практически полностью остановили работу: закрыли все наши рестораны, кроме четырех локаций, на которых развернули «темные кухни» и «штабы». Там тестировали разные идеи и в результате оперативно запустили доставку готовой еды 1 euro delivery и наборов Borysov cooking boxes. Потом работали только на летних площадках, затем постепенно возобновили работу большинства ресторанов и открыли новые. Все удалось, потому что мы очень четко разделили тактику и стратегию.
На уровне тактики горизонт планирования сузился до нескольких дней, нужно принимать очень много решений ежедневно, все время пробовать новое, нащупывая потребности рынка. На уровне стратегии важно очень четко расставить приоритеты и, как-то пытаясь пережить еще неделю, не забывать о том, зачем вообще вы строите бизнес и куда хотите прийти через год, пять, десять.
Еще раз подтвердилось мое убеждение в том, что именно системные компании с четко описанными зонами ответственности и процессами внутри будут самыми гибкими.
С какими проблемами вы столкнулись и какие остаются открытыми на сегодняшний день?
Мы стараемся не использовать слово «проблемы», потому что в такой формулировке нет решения. «Проблемами» называют слишком разные вещи: и те, которые можно изменить (тогда это не проблема, а задача), и те, которые изменить нельзя (тогда это просто внешний фактор, его нужно принимать в расчет, но не он должен определять бизнес).
Пандемия, неопределенность, локдауны — это не проблемы. Это элементы новой реальности, которую нужно принять. Единственное, чего бы хотелось — это более последовательной и логичной политики государства. Хаотичные непоследовательные запреты, часть их противоречат друг другу и здравому смыслу или касаются одних отраслей, но совершенно не мешают работать другим — конечно, выматывают. Но мы тоже уже научились принимать это как данность.
Мы очень четко разделяем «тактику на время локдауна» и стратегические решения, которые действительно будут определять развитие бизнеса
На что делаете ставки чтобы выстоять в «коронакризис»? И как адаптировать свои услуги и стать конкурентными в новых реалиях?
Я уже частично ответил на этот вопрос. Мы очень четко разделяем «тактику на время локдауна» и стратегические решения, которые действительно будут определять развитие бизнеса. Глобально мы строим новую инфраструктуру, которая позволит еще быстрее тиражировать форматы, еще лучше управлять качеством и сервисом, развивать фуд-холлы и делать крутые экспериментальные проекты с партнерами — от заправок до кинотеатров.
Тактически прямо сейчас делаем фокус на доставку 1 euro delivery, возобновляем проект Borysov cooking boxes и так далее. Но важно понимать, что даже при наших 500-1000 заказов на доставку в день, они компенсируют 5-10% от выручки в нормальном режиме работы. То есть эта история не про заработок, а про отдельные инструменты, которые позволяют оставаться на связи с гостями, точечно задействовать команду. Этой выручки, по большому счету, едва хватает на оплату коммунальных платежей, не говоря уже про аренду и так далее.
Вы говорили, что одним из ключевых векторов развития для вас остается диджитализация. Насколько важную роль играет оцифровка всех бизнес-процессов? За этим будущее?
Не просто важную — ключевую. Пандемия немного ускорила этот процесс. Даже при том, что эмоции от посещения ресторана невозможно оцифровать, а значит, доставка никогда не заменит настоящего визита в ресторан, гости будут становиться все более требовательными к новому «цифровому опыту»: мгновенным оплатам, возможности заказать доставку в один клик, возможности получать информацию и заказывать услуги на разных платформах: на сайте, в приложении, используя бот и так далее. Это же касается внутренних процессов: нужна оцифровка и сквозная аналитика.
Проблема только в том, что все это очень далеко от компетенций бизнеса, который успешен в HoReCa. Мы привыкли жарить сочные котлеты, лепить вареники и делать вкусные бургеры. Изначально рестораторы в большинстве своем — влюбленные в свое дело ремесленники. И вот мы столкнулись с этим будущим. И вопрос в том, у кого хватит ресурсов — интеллектуальных, эмоциональных, финансовых — чтобы к нему приспособиться.
А увеличился ли спрос на IT-специалистов и «технарей» в сфере ресторанного бизнеса?
Я не думаю, что многие ресторанные компании смогут позволить себе полноценные IT-команды. Если такие и будут, то это единицы. При рентабельности, которая измеряется тысячами гривен (а это реальные показатели для большинства небольших кофеен, кафе, баров), зарплатный фонд команды разработчиков — это что-то из серии освоения Марса. Скорее всего, будет возрастать спрос на внешние сервисы, которые будут позволять маленькому бизнесу быстро диджитализироваться. Параллельно с этим будет расти foodtech-индустрия. На стыке экспертности разного рода в IT и в HoReCa в рамках таких партнерств могут появиться очень интересные проекты, которые повлияют на индустрию.
Наша команда — это динамичная система
Расскажите о вашей команде. Появились ли новые должности на фоне последних событий?
Наша команда — это динамичная система. Есть «мозг и сердце» — управляющая компания, топ-менеджеры и руководители направлений, которые определяют векторы развития всей компании. Есть ценные и замечательные линейные сотрудники, повара, официанты, феи чистоты, состав которых мы определяем ежедневно, исходя из плана по количеству заказов, гостей. В один день у нас может быть задействовано 4000 человек, в другой — 1500. Важно, что в каждом конкретном случае мы платим ставку чуть выше средней по рынку, у нас очень гибкая система мотивации, прозрачные карьерные лифты, автоматизированная система обучения и контроля.
Некоторые эксперты считают, что вернуться к докризисным показателям можно через 2-3 года. Какие прогнозы у вас?
На уровне чисел — да. Скорее всего, через 2-3 года мы вернемся к докризисным показателям по уровню экономической активности, но сама структура и ландшафт рынка, ценности, которые рестораны создают для гостя, уже будут другими.
Вы — реалист и практик. Наверняка у вас возникли новые бизнес-проекты, свежие идеи на фоне всех перипетий?
Большинство из них уже живут не только в моем воображении, а на уровне строящихся объектов, готовых бизнес-планов, новых концепций, которые мы должны представить в течение ближайших месяцев.
Насколько я знаю, вы с супругой ждете ребенка. Сейчас Елена продолжает работать вместе с вами или на время отошла от дел?
Конечно, продолжает. Так было и со старшими детьми. Лена и из роддома еще успевает отправить пару писем. Она — СЕО компании и исполняет ключевую роль в реализации всех стратегических решений. К счастью, ее здоровье, системность и внутренняя дисциплина позволяют ей максимально гармонично жить и эффективно работать даже на последнем месяце беременности.
Наш с Леной бизнес — это отражение нашего стиля жизни, но мы не собираемся навязывать его детям
А старшие дети задействованы в семейном бизнесе? Проявляют ли они интерес к данной сфере?
Каждый ребенок — это целый мир. Мы очень уважительно относимся к их праву заниматься тем, что приносит радость. Наш с Леной бизнес — это отражение нашего стиля жизни, но мы не собираемся навязывать его детям. Каждому из них предстоит пройти свой путь, и мы точно не планируем реализовать какие-то собственные амбиции за их счет. Катю и Бориса часто можно увидеть в наших ресторанах, они «подрабатывают» помощниками официантов и так зарабатывают карманные деньги. Но это, скорее, реализация их желания, «подработка на каникулах», а не что-то, что должно предопределить их будущее, конечно.
Как вы все успеваете? Вы распределяете домашние обязанности? Расскажите о семейном менеджменте.
Семейный менеджмент — это практически полностью заслуга Лены. Мы вместе принимаем стратегические решения, я готовлю еду, мы распределяем обязанности по уходу за детьми, но большую часть задач на уровне управлениям процессами решает Лена, и как системный человек делает это блестяще. Она управляет командой в 4000 человек в нашем бизнесе, и она же так же эффективно организовывает наш быт.
И последний вопрос — на десерт: тяжело ли оставаться партнерами по бизнесу и в жизни? Есть какие-то правила и секреты в вашем тандеме?
Не тяжело, если вас объединяет искренняя любовь, безусловное доверие и общие ценности. Меня часто спрашивают о секретах нашей гармоничной совместной жизни. Думаю, что главный секрет в том, что нам просто невероятно повезло встретить друг друга. Это как выиграть в лотерею, честно. Мы очень разные, но очень круто дополняем друг друга во всех аспектах жизни. Я — визионер, она — человек-система. Мы, как пазлы, совпали, и это, конечно, огромная удача.
А вот когда пазл уже сложился, получилась семья, гармоничную жизнь обеспечивают простые прописные истины: мы каждый год вместе определяем ценности и правила нашей семьи, это «стратегия и компас»: мы честно говорим о наших желаниях, не манипулируем, не пытаемся вызвать друг у друга чувства вины, а конструктивно ищем лучшее решение для каждого из нас, принимаем друг друга во всей многомерности и неидеальности, уважаем личные границы друг друга — любим, одним словом.
